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有人說，我們可以自由選擇伴侶、朋友，卻唯獨無法選擇主管、同事。我們每天與他們相處的時間遠超過一切。為了達到工作目標，每天總會發生一些不愉快的事。有時是自己得罪別人，有時是自己受到不合理對待，更多時候是為了功勞、苦勞爭論不休。

仔細思考一下，職場中並沒有敵人，同事、工作夥伴在工作上有某種程度的意見、立場不同，若以敵人視之，最後會使組織陷於內耗的困境。如果每個人都能運用一點體諒與尊重，設身處地為他人著想，將可避免無謂的紛爭。

目前在管理議題上，已有參與式管理的概念，即經理人做出會影響大家的決策之前，應先徵詢眾人的想法，做好良善的溝通，考量每個人的意見之後，再做出清楚明確的決策。這觀念看似唱高調，實際上卻能杜絕一言堂的情況，更能經過討論情境，得到更好的結果。

創造討論情境

剛由貧窮小子登上南韓總統之位的李明博，就是參與式管理的高手。善於溝通，讓他在現代集團大放異彩，36歲即成為最年輕的執行長，之後更成為首爾市長。他在任內強調CEO治國精神，認為治理國家如同經營企業，需重視開源節流，以及顧客滿意度。《總經理治國》一書中提及，李明博擔任市長時，如何刻意創造討論的情境，帶動與會者更深入的思考，創造對市民更好的服務。

以徵求漢江諾得松藝術中心青少年戶外音樂堂的設計為例，由於這個建築的重要性不如同期設立的歌劇院或音樂廳，因此主辦單位、承接的設計公司都抱著可以就好的心態做事。李明博卻不做如是想，當與會人員一致同意採用A案時，他卻故意提出希望採用B案的請求，讓會議立即充滿緊張的氣息。

當他再度要求設計者展示A案與B案的照片時，所有人才認真地研究兩者之間的差異，設計者也詳細說明A案優於B案之處，所有與會者開始熱烈的討論起來，最後設計案雖然仍選A案，但其中的不完美之處已獲改善。

「會議最大優點就是熱烈的討論，各種意見彼此激盪，激發出更好的意見與想法。」李明博如此強調。

裁判別兼球員

有人說，開會是浪費企業成本的元凶，這話似是而非。會議得到負面的評價，是因為本質已經變了。以下就是一個例子。

我利用上班之餘進修，學期即將結束之前，老師希望最後一堂課能讓同學做心得分享，但是班長已經與另一位老師協調好，最後一堂課在外上課並聚餐。班長自我解讀後即向同學傳達老師希望上完最後一堂課後，一起用餐的訊息，儘管當時老師出面糾正，班長也沒積極解釋，這件事就不了了之。

由此可見，溝通的關鍵在於主事者，若他早有了先入為主的觀念，會議就淪為一言堂，失去原有的功能。

（作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師）