冰山正在融化，舊有的冰山即將不保，誰會是第一隻觀察到冰山融化警訊的企鵝？並找到下一座新冰山？全球化趨勢下，世界已經變平，改變像海浪般一波一波來襲，企業與職場的冰山正在融化，能夠找到應變方法，小員工可以解救企業危機、成為職場新紅人，甚至成為老闆的接班人，這樣的人是世界五百大、台灣首富郭台銘想要找的新英雄，他們就是未來的金牌員工！
四月的南美洲祕魯海岸，乾燥的微風從太平洋一路吹到利馬港區，一群又一群雪白的海鳥往下俯衝，目標是工廠內成堆等待乾燥的魚粉，「這些鳥真是煩，趕都趕不走」，工廠工人一邊大聲吆喝追趕著海鳥，一邊向同伴抱怨著，同時海邊的漁夫也在抱怨，今年漁獲量變少了。這只是萬里之外南美洲海邊的一個平常景象，沒有人會想到這是全球大宗物資漲價的開端，變局已經開始啟動，但是沒有人感受到。
「俄羅斯方塊」是曾經風靡一時的電玩小品。遊戲中，玩家必須設法將不同形狀的方塊，調整至較佳的角度，再下放至理想的落點。若方塊聯結成排，該排方塊將消失而得分。若調整方塊的反應或速度欠佳，則方塊將迅速向上堆積。一旦方塊堆砌至頂點，將爆掉而結束遊戲。
主管就如同俄羅斯方塊的玩家。接獲新任務時，須設定工作的優先順序，並確認部屬目前工作去化的狀況，以便將工作方塊安排給有能力與工作空檔的部屬。
若工作方塊調度不佳，部屬的能力與意願尚未到位，或未注意部屬目前的工作負荷，雖部屬手頭上的工作排程均已延宕，仍持續地交付新任務。
上述種種狀況，都將造成工作方塊的累積。
當工作方塊堆壘至遠超過部屬所能承受的極限後，可能導致部屬的健康、情緒因不堪負荷而崩潰，或選擇離開。
為避免部屬提早「Game Over」，察覺部屬的工作負荷、工作投入時間、情緒狀態等，是首要之務。一旦發現部屬的身心狀態已達臨界點，須設法介入進行協助與處理。
短期而言，主管可先調整部分工作的排序，將較不急迫的工作延後，先移除一些工作方塊。或可協調其他人力資源介入，分攤一些較具時間壓力的工作，如此可再移除一些工作方塊，讓部屬可稍解壓力。
長期而言，強化部屬的工作能力或改善工作流程，提升部屬處理工作方塊的速度與效率，將能增加其工作負荷彈性與抗壓性。
部屬能消除的工作方塊愈多，表示其能力與績效愈佳。主管交付任務時，當然期望部屬能為團隊、個人，爭取最好的表現。不過，挑戰潛能的過程須循序漸進，操之過急，反不利部屬成長。
在目標設定的SMART五字訣中，「A」代表Achievable（可達成性），意即部屬須認同，所設定的目標雖具難度，但可以達成，如此，部屬才有意願挑戰目標。
同樣地，主管也須確認，部屬的整體工作負荷度是否在挑戰值之內。若部屬已臨近工作壓力的極限，則繼續投注心力與時間於工作方塊上的意願將相對降低。
最後，提醒主管交辦工作方塊時，須避開短估完工時程的盲點。或因不甚熟悉操作細節，或因高估部屬能力，主管常低估工作方塊所須耗費的人力與時間。
若在低估部屬投注時間的主觀假設之下，又未能細察部屬實際的工作投注時間、情緒與健康狀況，一味要求工作方塊的產出時程與品質，則一旦部屬因超越負荷極限而致身心失衡，或請辭時，才想方設法亡羊補牢，將為時已晚。
34歲的楊麗娟被許多朋友不幸婚姻案例嚇到，暫時沒打算踏入「墳墓」，她希望40歲前以幫自己及父母買一棟房子，對她而言，投資最大的好處是可以讓自己及父母都過更舒適自由的生活。
身為職業會計師的她，理財年齡也才兩年，她為自己的投資組合做簡單的配置。每月的薪水在扣除必要開支後，一半投資（含買保險），一半做定存。在投資組合裡，有較為穩健型的產品，如富蘭克林坦伯頓成長、富蘭克林坦伯頓全球投資系列美國政府基金；另外也有積極的如德盛綠能、美林世界礦業、富達新興市場、JF東方小型等，另外也有購買一些外幣。
去年股市大多頭，因為大部分商品採取定期定額的方式，小心謹慎的以20%為停損點，因此雖然沒有大賺，但加上投資南非幣賺到的6%匯差，已夠覺得欣慰了。尤其是去年的南非幣二進二出讓她輕鬆小賺一筆，她笑說：「快速賺錢的感覺，實在太難忘了。」
現在全球股市動盪嚴重，楊麗娟說，除持續觀察部分市場外，原則上其他基金會繼續定期定額扣下去，水瓶座的她認為「跌的時候不要怕」。因為是閒錢，耐性扣下去，看好未來三五年的漲勢，才可能獲利更豐。
因為是會計師，對如何閱讀公司報表瞭若指掌，也有助於楊麗娟在投資時思考規畫，投資獲利多用來出國旅遊、買好的保養品或是帶父母上好館子，總之投資賺的錢，「可以讓生活過得更好。」適時寵愛自己及家人。
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偶像劇或喜餅廣告裡，男主角拿出一顆碩大的鑽石，才能換得女主角說聲「Yes,I do.」這句Yes的代價真是高昂。不過，換個場景到辦公室，經常說Yes的人，通常是忙得焦頭爛額，更慘的是成為同事眼中的濫好人。你敢勇於說NO嗎？
職場人不敢勇於說「不」，是因為他們擔心會冒犯提出要求的人，或者自我懷疑，拒絕會讓別人覺得自己能力不足，甚至擔心，日後自己提出要求時，會遭到同樣的下場。
但平心而論，當人在心不甘情不願的心態下幫助他人，不僅對自己、對別人都會有不好的影響。如果你勉為其難地答應別人的請求，就會對他懷恨在心，不會盡全力去完成工作；另一方面，更會因為工作量增加而備感壓力。因此，不要陷於拒絕的罪惡感中，真的需要援助的人，很快的會在其他地方找到人手。
講理的人通常能坦然接受有一個好理由的拒絕。所以，真的無法答應時，應該說：「很抱歉，我知道你的工作量很大，但是今天真的沒有辦法幫忙。」這樣一來，雖然還是拒絕了對方，卻以「了解對方需要」的方式拒絕，算是仁至義盡。
每個人都想廣結善緣，想要拒絕卻又不想顯得無禮，以下技巧會讓你的拒絕更理直氣壯：
1.拒絕時，不要面帶笑容，會減弱自己想傳遞的訊息。
2.拒絕後，不要問「有多少？」或「何時要交？」等進一步的問題，會讓對方覺得你還有被說服的空間。
3.以堅定的眼神與肢體語言，表達拒絕的意志力。
4.不要遲疑，早一點說出「不」，不要害怕打斷對方說話，盡速地說「不」。
5.搶先道歉，並明確地說出自己沒空接下新的任務。
6.以提出替代方案來展現自己是明理的人。例如：「我今天沒有辦法幫你，但是我下周有一些空檔的時間。」這種說詞可以表明你拒絕的態度，但仍有願意伸援的心意。
7.拒絕也能留下談判的前奏。例如，「我今天沒有辦法幫你做，但是如果你替我弄報告的話，我下周可以幫你。」交換條件可以開啟任何可能。
8.有自信的拒絕，不要含含糊糊，以肢體語言展現明確的心意。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》主編）
多數人透過聲調、表情及肢體語言，來了解別人在說些什麼。不要懷疑，表情語言，可能比實際的話語更清楚地傳達訊息。
非口語溝通的權威艾伯特‧梅拉賓（Albert Mehrabian）博士指出，面對面溝通是由文字、音調及肢體語言三大部分所構成。文字傳達的重要性只占7%；音調占了38%；肢體語言卻占了55%。想要傳達訊息、談判或爭論中占上風，需要用「眼睛」去做溝通，並且要小心自己對他人所送出的訊息。
首先，必須了解自己的情緒，如此才能夠管理情緒，並善用它們。下一步是了解並辨識他人的情緒，以便有效管理彼此之間的關係，並達成互動。與其他人說話前，積極或消極的肢體語言，帶來的結果完全不同。積極性的肢體語言可帶來正面效應，包括：
1.向前坐或靠向說話的人。
2.如果不是坐著的話，就站直。
3.兩手放在背後，呈稍息姿勢。
4.張大雙眼。
5.使用生動的手勢。
但消極的動作帶來的是負面效應，包括：
1.避開目光的接觸。
2.把身體轉向出口處。
3.常常看時間。
4.雙手在胸前交叉。
5.伸手抓脖子的背面。
6.低頭向下看。
沒有好好地管理這些情緒，就會導致溝通不良。情緒透過非語言的溝通來表達。如果別人在你一開始談話時，就感到有趣且願意回應，但卻又很快的分心，你就必須改變說話的方式，以拉回他們的注意力。
除非你天生就會說話，在輪到自己說話之前，先想想究竟要說些什麼，並且選擇適合聽眾的詞彙。練習時，大聲地說出來，並且想像你正在對朋友說話。
急著說話常常是溝通的阻礙，因為說話的重點會在蜂擁而至的句子中消失不見，造成對方轉移注意力。盡可能不要為了避免沉默尷尬而滔滔不絕的談話，或者只是為了說話而說話。
可以運用認同（Acknowledge）、橋樑（Bridge）、傳播（Communicate）等技巧來架構談話的內容，有條不紊地表達，逐次練習，就可以能說善道。
溝通，最主要的目的是要將人們聚集在一起，然而這並不保證在過程中，大家會達成共識。工作場合總會有某種程度的衝突。良性的意見交流，或充滿對立的情況，這兩者間的不同就是有效地溝通。如果能善用有效溝通，衝突會具有建設性、團結人心、並有助於達成共識或產生認同感。
（本文摘錄自中國生產力中心出版《3天速成！有效溝通》）
有人說，我們可以自由選擇伴侶、朋友，卻唯獨無法選擇主管、同事。我們每天與他們相處的時間遠超過一切。為了達到工作目標，每天總會發生一些不愉快的事。有時是自己得罪別人，有時是自己受到不合理對待，更多時候是為了功勞、苦勞爭論不休。
仔細思考一下，職場中並沒有敵人，同事、工作夥伴在工作上有某種程度的意見、立場不同，若以敵人視之，最後會使組織陷於內耗的困境。如果每個人都能運用一點體諒與尊重，設身處地為他人著想，將可避免無謂的紛爭。
目前在管理議題上，已有參與式管理的概念，即經理人做出會影響大家的決策之前，應先徵詢眾人的想法，做好良善的溝通，考量每個人的意見之後，再做出清楚明確的決策。這觀念看似唱高調，實際上卻能杜絕一言堂的情況，更能經過討論情境，得到更好的結果。
創造討論情境
剛由貧窮小子登上南韓總統之位的李明博，就是參與式管理的高手。善於溝通，讓他在現代集團大放異彩，36歲即成為最年輕的執行長，之後更成為首爾市長。他在任內強調CEO治國精神，認為治理國家如同經營企業，需重視開源節流，以及顧客滿意度。《總經理治國》一書中提及，李明博擔任市長時，如何刻意創造討論的情境，帶動與會者更深入的思考，創造對市民更好的服務。
以徵求漢江諾得松藝術中心青少年戶外音樂堂的設計為例，由於這個建築的重要性不如同期設立的歌劇院或音樂廳，因此主辦單位、承接的設計公司都抱著可以就好的心態做事。李明博卻不做如是想，當與會人員一致同意採用A案時，他卻故意提出希望採用B案的請求，讓會議立即充滿緊張的氣息。
當他再度要求設計者展示A案與B案的照片時，所有人才認真地研究兩者之間的差異，設計者也詳細說明A案優於B案之處，所有與會者開始熱烈的討論起來，最後設計案雖然仍選A案，但其中的不完美之處已獲改善。
「會議最大優點就是熱烈的討論，各種意見彼此激盪，激發出更好的意見與想法。」李明博如此強調。
裁判別兼球員
有人說，開會是浪費企業成本的元凶，這話似是而非。會議得到負面的評價，是因為本質已經變了。以下就是一個例子。
我利用上班之餘進修，學期即將結束之前，老師希望最後一堂課能讓同學做心得分享，但是班長已經與另一位老師協調好，最後一堂課在外上課並聚餐。班長自我解讀後即向同學傳達老師希望上完最後一堂課後，一起用餐的訊息，儘管當時老師出面糾正，班長也沒積極解釋，這件事就不了了之。
由此可見，溝通的關鍵在於主事者，若他早有了先入為主的觀念，會議就淪為一言堂，失去原有的功能。
（作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師）
溝通就是管理。知名的卡內基人際關係專家黑幼龍曾說，人際之間的互動，溝通表達最為重要。如果能夠積極、正向地表達自己的想法，對方通常也會給很好的回饋；如果不擅於表達、詞不達意，對方也很難留下好印象。
但環顧生活周遭，真正悟透溝通真諦者如鳳毛麟角，反而因為說得不夠清楚、聽得不夠徹底，衍生諸多誤會。
以下舉幾個溝通不良的案例：
用對方的語言說話
每年歲末年終，廠商的結案報告就等於我們顧問的績效報告，報告品質的完善與否，對來年的業績影響甚鉅。因此，顧問莫不耗費心力，做出一份精彩的結案報告。
這天，偶然間，聽到同組二位同事的對話。甲同事因為要製作結案報告，必須限時拿到乙同事輔導廠商的照片。甲說：「記得要跟廠商拿照片。」；乙聽到後順口回答：「但是廠商說，我們要的照片還要整理一下，沒那麼快，不急吧！」聽到乙同事的回答，甲也沒多想就答說：「可以用就行了」，而結束這段對話。
上述的對話聽起來很正常，但仔細研判不難發現兩個人的認知南轅北轍。其實甲同事要求的是「時間」，「品質」其次；但在乙同事聽來，卻變成「時間」不要緊，但要有「品質」。但他們彼此都未發現其中的盲點。
聽完後，我直接對他們說：「你們剛才的對話很奇怪，一個在說時間，一個卻說品質，難道自己都沒發覺嗎？」聽完我的分析後，甲同事才急忙對乙同事說：「照片今天一定要」；乙也連忙說：「你剛怎麼沒講？」
所謂旁觀者清，如果我沒有挺身而出，恐怕屆時照片沒來，免不了一陣雞飛狗跳，不僅壞了兩人的情誼也影響到業績，該說是誰的錯呢？
說了一半等於沒說
因工作需求，我經常南北奔波輔導。某天恰巧在台中與另一位同事一同授課，並約好一同搭車離去。快下課時，同事說計程車幾分鐘後就會到。因此，課程結束時，我立即關掉電腦。此時，一位女同學前來詢問：「老師，可以提供解答檔嗎？」由於時間急迫，我向她解釋我的電腦已關機，會請承辦小姐email檔案給她。這位同學小聲嘀咕：「關機還可以再開機啊！」。我不以為意，心想做了承諾應該沒關係，沒想到，隔天即遭到該同學向公司客訴，上課老師態度不好，建議不要請我當講師。
聽到客服中心工作人員轉述此事，真是百口莫辯。這次事件讓我省悟到，說話要說明白，說了一半等於白說。以這件事來說，我應該清楚告知對方：「很抱歉，剛才上課的電腦檔案已經被我刪除，我現在有事必須先行離開，不過，回去後會立即用email傳解答檔案給妳，妳認為這樣可行嗎？」而且，當下聽到同學抱怨時，也應該適時回應，了解對方的實際需求，如此一來，應該可以避免造成同學的誤會，也讓自己免於無妄之災。
佛家裡有所謂的三器：覆器、漏器、汙器。意思是說，溝通時，不要先妄自判斷，聽話不要只聽了一半；說話時，也須將話說清楚，如此才能溝通無礙。
（作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師）
如果把以上的場景，搬到台灣本地來，或是全世界其他較開發的國家，這種現象其實也不足為奇。因為，這根本就是科技進步，混合著社會演變下的必然結果。
在現代化社會中，不管老年人或年輕人，似乎都找到一個自己想要，又可以打發時間的方式。其中，45歲是一個重要的分水嶺，中老年人在看電視，年輕人則在上網，小孩子們則在他們中間成長。
問題是，有人就對這樣的文化「分屋」或「分層」活動擔心，認為這樣「人—機對話熱鬧，人—人對話蕭條」狀況所造成的家庭成員間交流變少，很可能是家庭分崩離析的先聲。
碰巧前一陣子與兩位許久不見的老同事見面。多年不見下來，這兩位同事已經結婚、生子。只要是媽媽們在一起，最熱門的話題就是「子女經」。其中一位媽媽就心有所感地表示：有人說與孩子相處可『重質不重量』，但事實上，父母每天花一段長時間與子女對話是很重要的」。
也就是說，面對人格特質與自己很不一樣的新世代子女，年輕一輩的父母必須「重質（溝通品質）又重量（互動時間）」，才能成為子女喜歡的父母；或者，至少是個「還算稱職」的父母。
其實，不論是父母與子女間的互動，或是人與人之間的關係維持，需要常常不停地對話，投資大眾也應該常常與自己的投資理財「對話」。而這裡所謂的「對話」，當然就是三不五時地關心、檢討自己的投資狀況。對此，筆者想與廣大讀者一同分享「與自己的投資理財對話」的重點。
首先，就像人與人之間的對話一樣，常常與自己的投資理財對話不但必要，也有健康與不健康（有無技巧）之分。有技巧的對話，可以讓個人的投資理財更為成功；不健康的對話不但無聊，還可能形成負面的效果。
事實上，透過與自己的投資理財對話，不但可以形成正確的投資決策或判斷，更加磨練出純熟的投資技巧，也能避免自己在投資行情大幅波動中，盲目受到群眾的影響而遭受損失；又或者是避免買到不適合自己的投資商品。
其次，對話最怕「雞同鴨講」，所以，在與自己的投資理財對話之前，必須先做好一番功課。因為既然投資了，就應該開始了解所投資的工具，以及應該用什麼樣的態度來看待這個工具？用什麼樣的指標來進行評比（至少，不能拿橘子跟蘋果來比）？以及在什麼樣的狀況下，應該對已經投資的工具採取持續加碼，或是停損、停利？
再者，對話是了解對方，並讓對方了解自己，而不是給對方或自己形成壓力。同樣的道理，天天注意自己的投資狀況，並不是為了搶短線進出，而是檢討自己的策略是否錯誤。
因為當投資標的已經開始出現警訊時，可以在頻繁的對話中發覺，並進而快速解決。但是有時候，就像父母與子女或人與人之間的溝通，只不過是單純地「表達關心」而已，並沒有要強迫對方採取行動的意思。
為了對話上的方便，將所有存款、投資等，都集中在少數幾個網路銀行或網路券商中，是非常有必要的。這是因為如果分散得太多，想要常常保持對話的時間及次數，恐怕就是一件麻煩事。況且，資產集中一些，也能夠提高自己在往來銀行或券商的地位及份量，進而獲得比較優惠的「好康」。
為什麼要選擇網路銀行或券商？這是因為目前網路銀行或券商，都可以讓客戶透過網路平台，一次清楚地了解自己每天資產的變動情況。這對於工作忙碌的上班族來說，是讓自己每天輕鬆地與自己的投資理財對話的有利工具。
最後，當投資大眾做足了功課，有了方便的工具之後，進一步養成固定的「與自己的投資理財對話」習慣更是重要。至於頻率的多寡，則將視所投資工具而定。
例如投資股票，雖不致於一定要天天看盤，但至少也要知道一下行情的起落及原因，做為日後決策的判斷；假使是購買基金，對話時間或許不需要天天進行；至於買了保單的人，至少每年也要做一次保單體檢，讓保障能夠隨時貼近實際需要。
只不過，就像許多投資專家都曾經引用過的一句話：「你不理財，財不理你」。如果投資人時常冷落了自己的投資理財狀況，未來肯定將很難獲得不錯回報的。
筆者期望每一位投資人，都能藉由定期的「與自己的投資理財對話」，獲得不錯的成績，同時能讓資產不斷擴增！
個案描述
「Yahoo!奇摩知識+」是一個提供知識問與答的平台。由網友提出任何問題，再由網友回答；原提問者可從數個網友的回答中，選擇一個最適用的解答。
這個平台2004年11月創立以來到2007年底，已累積1000萬條知識。藉由網友和社群的力量，原本隱藏在個人手中的知識，轉化成文字敘述，由此平台呈現並儲存，再透過知識分享機制，輔以搜尋技術，讓大眾將自己的經驗、知識、心得數位化，並分享給他人，豐富搜尋引擎的資料。
韓國引進 創造人氣
知識+的網站概念最早是由韓國Yahoo!團隊建立。為衝高網站人氣，2004年初，Yahoo!奇摩特別引進來台。初期，許多人抱持著異樣的眼光，現在證實，「知識+」不只是Yahoo!奇摩的一個衝高點閱率的利器，也獲得2005年網路「金手指網路廣告獎－最佳社群創造獎」。
Yahoo!奇摩利用搜尋功能，將「知識+」的問題及答案放入搜尋結果中，一方面增加搜尋內容的多樣化，同時也為「知識+」打響名聲，吸收龐大的網路社群。這項知識互動服務，無形中提高網路使用者的忠誠度，也讓Yahoo!奇摩點閱率大幅提昇；廣告收入跟著成長。
簡易平台 親和力高
「知識+」沒有技術門檻，只要會上網、打字即可使用，它創立的本意是讓人們的隱性知識呈現在網路上，尤其是沒有意願或沒有能力製作網頁的族群。「知識+」的行銷主管曾經表示，它的介面是針對台灣網友設計，但和Yahoo!奇摩的其他服務很像，都是希望網友一用就能上手。Yahoo!在其他國家也設立了類似的服務，例如美國便稱為Yahoo! Answers ，網站的介面和台灣的完全不同。
鼓勵網友 分享貢獻
在經營上，「知識+」採取「等級高手」的榮譽制度，知識等級愈高，表示在此平台貢獻愈多，其功能權限亦不同。「知識+」設計了一套知識點數的累積方式，以吸引網友進站貢獻知識。
知識點數純粹是一種榮譽的表徵，不能移轉或買賣，沒有經濟的實值利益。亂發問的提問者或是不負責任亂貼解答的回答者，點數會被倒扣。目的在於鼓勵網友正面積極參與，避免不負責任的發言及內容。
某些網友偏愛提出假正經、真搞怪的內容。卻有網友特別喜歡這樣的風格；2005年「知識+」出現了一位"Kuso"名人－手槍伯，其行徑被視為破壞，帳號及發表內容屢屢被刪除，卻仍在網路上一再被轉載、轉寄，引起眾多網友注意；甚至還有「手槍伯迷」，特別來信詢問：「如何發問才可讓手槍伯回答？」。國內已有出版社將這位搞怪手槍伯發表的問題及回答集結成冊，出版專書，甚至成為前幾名的暢銷書。
專家評論》創造網路核心能力 與獲利模式
Yahoo!奇摩的「知識+」，創立三年來已累積1000萬條知識，成為台灣第一大知識網站。許多學生也利用這個網站來找作業的答案。龐大的資料庫，加上使用者習慣建立，大家持續問新的問題及回覆答案，只會讓知識 像滾雪球一菱，越滾越大。
搜尋引擎+知識分享
知識+所提供的知識建構平台，與一般使用搜尋器獲取知識是完全不一樣的設計概念。搜尋引擎所能找到的知識，是呈現在網頁的資料，前提是這樣的資訊已經存在於某個網頁中。而在網路的茫茫大海中，英語仍是網頁或網站的主流，藉由搜尋器所找出來的相關網頁，以英語為多。對於弱勢的語言來說，通常其科技發展和經濟實力，也是居於弱勢，網頁數量也少。這些語言的使用者，要藉由搜尋器尋找其語言的知識，機會相對少。
近年來，許多不同的網路軟體，提供完全沒有程式能力的網友交流和活動，例如「部落格」（blog）、交友網站或語音影像交流網等，網路資訊愈加多元豐富，透過搜尋引擎，可以找到更多不同類型的資料，進而促成各式各樣的網路社群；網站的內容不再完全由網站經營者提供，網友或社群也成為建構網站內容的貢獻者。
網友問答建立知識庫
知識+藉由網路社群的使用，以「問」、「答」來建構網站知識內容。只要網友會打字，就可輕鬆發問，選答案，甚至學生也可將作業問題貼上，以獲得網友的回應和解答。這樣的知識建構平台，對於科技力弱小的國家或語系，若需要特定的文化、風俗或是地方性知識的人，是最方便的選擇。
此外，例如某人的配偶或是父母親等親屬關係，除非是名人，曾被媒體記錄或報導，網路搜尋器無法找到這樣的關連性，也可能讀了數十個網頁還是沒有答案。知識 的平台，則可藉由問答得到答案，只要有網友願意回答，就可能產生有效的答案。
多元服務衝網站黏度
在Web 1.0的時代，網站經營者必須自行建置網站的內容；在Web 2.0的時代，則要藉由網友和社群的力量。快速建立大型資料庫，主要有兩種方式：
（一）號召網路義工共同建置：例如資料量已超越大英百全書的「維基百科」Wikipedia，便由分佈在世界各處，使用各種不同語言的網路義工共同建置的廣大知識資料庫。或是由朱學恆發起的OOPS，號召全球華人共同上網翻譯美國麻省理工學院的開放式課程（MIT OpenCourse Ware，簡稱MI-TOCW）。
（二）以參與者架構設計網站：當網友使用網站所提供的服務時，便同時在建構網站的資料內容，例如部落格，或是「Yahoo!奇摩知識 」這樣的網站。
網路上各種型態的服務，多元、快速的提供出來，新設立的網站力求快速衝流量、衝會員數，已具規模的網站既要小心經營既有的社群，也要隨時擴充必要服務，以維持網站的黏度和新鮮度。兩者都要善用社群力量，提供更讓網友喜愛的服務，藉由網友和社群創造網路的核心能力和獲利模式。
「知識+」在短短三年間獲得上千萬的知識數量，雖然沒有營利，卻為Yahoo!奇摩帶來更高的網站流量，並且結合搜尋器和Yahoo!奇摩的其他服務，達成多種服務的綜效，也因此帶來更多廣告效益。
（作者是中山大學資管系教授）
【中山管理學院聲明】
中山管理教室為中山管理學院關懷本土產業經營而開拓的個案研究內容，之前討論的Kennex興衰個案，敘述「有報導指出，由於Kennex這個國際品牌仍屬羅光男個人產權，所以，他授權給親戚仍在大陸經營網球拍」，來源乃中華民國工業總會產業透視專題的「體育用品產業透視」有關肯尼士的報導。頃獲肯尼士全球公司總經理姚鸛鳴指出，該公司於2002年經台中地方法院拍賣取得Kennex品牌，Kennex品牌已與羅光男先生無關。
維吉尼亞州的左瑞提克問：領導和管理有什麼差別？
答：你問了一個讀者最愛的問題，和「領導能力是與生俱來還是後天養成？」一樣，經常有人問起。那個問題本專欄曾回覆過，答案重複一遍，就是：「兩者皆是。」
但你的問題比較難。換句話說，我們不知道。
依我們之見，這只是語意上的差別。要達成任務，領導者必須管理員工及作業流程，而管理者若不能同時做好領導者應做的事，例如啟發、指導部屬，功能就相當有限。好的領導者善於管理，而好的主管善於領導。
那麼，兩者的界線何在？
姑且這麼說吧！倘若某職員會鉅細靡遺地打理好細節，但卻無法在駛向迪士尼樂園的巴士上帶動全車小朋友歡樂的氣氛。這種情況下，若不想冒犯此人，你會怎麼說？沒錯，你會告訴他：「你是個好管理者。」
上海的麥洛寧問：和許多新創事業一樣，我們當年立下要改變遊戲規則的遠大使命，但過了幾年，我們發現當初的宏願可能無法完成。接下來該怎麼做？
答：這真是個誠實的問題，也是令人欽佩的問題。
首先，很少有領導人願意承認：「我們的市場策略看來正在敗退，必須改變方向。」其次，很少有領導人真的曾為公司立下明確、有意義且充滿鬥志的使命目標。
願意與屬下一起擬訂使命方向的領導人，更是少之又少，因為使命根本不存在！
當然，你的例子已經說明，企業擁有使命並不保證就會成功。但我們的經驗是沒有使命必將失敗。
聽來很淺顯吧？我們先前也這樣認為。直到過去三年，每年與約100位執行長進行兩日的研討會時，我們才發現並非如此。
在第一年，我們以為只需用半小時交代企業使命與價值規範的建立，然後就可以進入執行長會更關切的併購問題。結果出乎意料的是，在場逾六成公司根本沒有企業使命，有八成缺乏一套指導員工該如何達成使命的價值規範。接下來的兩年狀況大致相同，不過我們已準備好花數小時，來討論這兩樣棘手複雜的問題。
問題如此棘手是因為「使命」與「價值規範」過去幾年來被企管學院教授與顧問劫持，退化成無意義的術語，實際上，沒人搞得懂這兩個詞在說什麼。
因此，就和我們遇到的執行長一樣，多數人直接略過這兩個問題，或者拿一套模糊的詞句來應付，像「我們的使命就是要成為填補產業空缺的最佳企業。」或「我們的價值是卓越、正直與服務顧客。」換句話說，就是「一切照舊。」
因此，我們建議你訂出新的使命，以及設立一套新的價值規範。
基本上，這要由你這位領導者開啟。企業使命將是你的責任，最終後果要由你來負責。沒錯，你應該聽取在市場上聰明存活者的經驗尤其該注意矛盾的說法與顧客的意見。大量蒐集資料，然後，明確決定你的公司該如何在商場上獲勝。不要含糊其詞，拐彎抹角！
記得Nike以前的使命嗎？「擊垮Reebok。」這是正確的方向。同樣地，Google陳述的使命也不是「成為最佳搜尋引擎」這種有氣無力的話，而是「編排組織各種訊息，讓資訊隨處可得、變得有用。」這講得太好了，既能啟迪心智，也是辦得到的目標，而且更重要地，它讓人完全能夠理解。
當你設立使命後，公司要有更多人參與，為這使命建立起一套價值規範。記住，你是在試圖形容你最好的員工，在最好的狀況下會作出什麼樣最好的事。你要用生動的語言，讓這些最佳表現易於效法、易於衡量與獎賞。
譬如這套我們聽過最好的價值規範：「永遠不要失去超級人才。有壞消息，立刻與同僚和客戶溝通。為結果負責，而不是只為過程負責。」與陳腔濫調和胡說八道不同，這些話有明確含意。它們要求具體行動。
這就是你在訂定使命與價值觀時需要追求的效果，尤其是你正在改變航向，更需如此。祝你好運，揚帆再起。
（如有疑問想請威爾許夫婦解惑，意見請寄到welch.edn@udngroup.com，聯合報系會代為轉達。）
CNN有線電視新聞網報導，雇主對於明顯不用心、不敬業的員工，為何未果斷開除，可能有以下10個理由：
一、該員工與某高層幹部有關係：這種關係不見得是親友之間或男女曖昧關係。不良員工雖然工作表現一無是處，卻可能是老闆打高爾夫球或喝酒好搭檔，也可能只是某位資深管理人員喜歡此人陪在身邊，隨時使喚。
二、老闆依賴該員工：管理組織教授米契爾(Terence Mitchell)表示，如果上司很依賴某位下屬，就不會再計較該員工的能力及不良表現，而且還可能把其表現不佳歸咎於超乎該員工可控制的範圍。
